„Wir müssen mutiger werden“

Michael Stollarz, seit Januar Vorsitzender der Geschäftsführung der DSV-Gruppe (Deutscher Sparkassenverlag), will das Haus noch schneller und agiler machen – und bei der Produktentwicklung zwei Schritte voraus schauen.

Dr. Michael Stollarz im Interview mit der SparkassenZeitung

DSZ: Herr Dr. Stollarz, Sie stammen beruflich aus der Verlagswelt außerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe. Inwiefern ist das eine andere Welt? 
Michael Stollarz: Ich glaube nicht, dass es sich um verschiedene Welten handelt. Die Themen, mit denen wir uns beschäftigen, sind im Wesentlichen dieselben. Man orientiert sich am Kunden und seinen Wünschen. Man versucht, ihn in seinen Lebensumständen abzuholen und ihm Dienstleistungen anzubieten, die ihm helfen, Dinge bequemer, einfacher und kostengünstiger machen zu können. Das ist die zentrale Aufgabe, ganz gleich, ob es um Kunden der Handelsblatt-Gruppe oder von Burda geht, ob meine Kunden die Sparkassen sind oder die Kunden der Sparkassen.


DSZ: Zwei Unterschiede zwischen einem „klassischen“ Verlag und der DSV-Gruppe sind sicherlich die Eigentümerstruktur und die Gremienarbeit.
Stollarz: Richtig, wir sprechen hier nicht mit einem Eigentümer, sondern mit 14 Gesellschaftern aus der Sparkassen-Finanzgruppe, mit denen man einen Konsens finden muss. Hinzu kommen Mitspieler im Verbund, wie der DSGV und die Finanz Informatik, mit denen man gemeinsam Themen erarbeitet. Ich finde das gut und spannend.

DSZ: Pointiert gefragt: Was ist Ihnen wichtiger – zufriedene Kunden oder zufriedene Eigentümer?
Stollarz (lacht): Das ist eine Fangfrage. Aber ich schaue sehr stark auf den Kunden, weil ich glaube: Wenn wir den Verbraucher mit einem Produkt zufriedenstellen, hat die Sparkasse einen Nutzen davon, und dann sind beide zufrieden. Wenn das der Fall ist, sind am Ende sicherlich auch unsere Eigentümer, die regionalen Sparkassenverbände und Landesbanken, mit uns zufrieden.

DSZ: Sie haben den DSV inzwischen drei Monate lang von innen kennengelernt. Sehen Sie eine Notwendigkeit zu Kursänderungen, zu Umbauten?
Stollarz: Ich denke, vieles ist gut strategisch überlegt und positioniert. Jede neue Geschäftsführungssituation bietet noch mal einen neuen Blick auf Themen, einen Blick von außen. Insofern schaue ich natürlich schon stark darauf, ob wir kundenzentriert arbeiten, ob die Infrastruktur so agil und gut aufgestellt ist, dass wir auf der Produktseite bestmöglich und schnell reagieren können – und kostengünstig. Und ob wir das Thema „Mengenbündler“ in die nächste Ausbaustufe tragen können.
Ich glaube, dass wir an verschiedenen Stellen noch relativ lange Entwicklungszeiten haben, bis wir die Themen in den Markt bringen. Und auch nicht immer sofort erfolgreich sind, wenn wir etwa an Entwicklungen im Segment Payment denken. Wir könnten uns schon die Frage stellen, wie wir schneller werden – und punktuell auch ein bisschen mutiger. Wir müssen nicht immer die 200-Prozent-Lösung bringen. Manchmal kann es sinnvoll sein, ein Angebot über Geschwindigkeit in den Markt zu bringen. Auch wissend, dass es vielleicht noch nicht der perfekte Aufschlag ist.


DSZ: Also mehr Mut, auch zur halbfertigen Lösung?
Stollarz: Von „halbfertigen Lösungen“ spreche ich nicht. Wir werden ein Produkt immer so gut und sicher machen wie es geht. Aber manchmal muss man Dinge einfach testen, vielleicht auch in einem noch nicht ganz finalen Stadium. Man muss sehen, wie der Kunde darauf reagiert. Dann kann man das Feedback in die Weiterentwicklung des Produkts einbeziehen. Fühlt sich der Kunde gut mit dem Produkt? Müssen wir nachjustieren? Das macht das Produkt besser und die Kunden zufriedener. Und daraus wird am Ende ein erfolgreiches Geschäftsmodell. Man muss schneller, beweglicher, vielleicht auch ein bisschen fehlertoleranter werden und auch noch mehr ausprobieren. Mutiger nach vorn – das ist der unternehmerische Part.

DSZ: Das heißt, Sie wollen mehr Innovation wagen.
Stollarz: Wir müssen drei bis fünf Jahre nach vorn schauen, die Themen und Entwicklungen erkennen. Wir sollten uns weniger damit beschäftigen, was andere schon im Markt etabliert haben und wo wir nachziehen müssen, sondern lieber ein, zwei Schritte nach vorn blicken. Bestehendes wollen wir selbstverständlich exzellent machen. Aber wir müssen neue Themen schneller und dynamischer mit einer entsprechenden Infrastruktur abbilden können.

DSZ: Meinen Sie: Schneller und dynamischer als beispielsweise beim Start von Paydirekt? 
Stollarz: Paydirekt ist ein richtiger Schritt. Aber es ist ein Beispiel dafür, dass es manchmal sehr lange dauert, bis ein Produkt im Markt positioniert ist. Vielleicht können wir daraus lernen, wie wir solche Themen schneller und direkter lancieren.

DSZ: Ihr Tochterunternehmen BS Payone will schon seit geraumer Zeit einen Investor an Bord holen. Laut Medienberichten ist Bewegung in das Thema gekommen.
Stollarz: Augenblicklich tut sich viel im Paymentmarkt, es gibt große Player, die mit Wucht Bewegung in diesen Markt hineinbringen. Viele Entwicklungen, auch in ganz Mitteleuropa, nehmen auf den deutschen Markt Einfluss. Wenn BS Payone nachhaltig eine relevante Größe bleiben soll, ist es sinnvoll, strategisch kluge Schritte zu gehen. Es gibt einen geordneten, konzentrierten Prozess dazu. Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass ich aufgrund der laufenden Gespräche derzeit nicht näher darauf eingehen kann.

DSZ: Sie stehen also in Verhandlungen. Ist absehbar, wann ein Ergebnis verkündet werden kann?
Stollarz: Ich gehe davon aus, dass es im Sommer 2018 so weit sein wird. Dann wollen wir eine Formation haben, die sinnstiftend und mehrwertbringend für die Sparkassen-Finanzgruppe arbeiten kann. Unser Ziel ist, dass sich BS Payone zügig wieder ausschließlich mit dem Markt und operativen Themen beschäftigen kann. Denn wie gesagt: Der Markt ist stark in Bewegung. Wichtige Voraussetzung bei der Partnersuche ist für uns, dass wir die Girokontoverbindung als zentralen Anknüpfungspunkt sehen. Alles, was wir mit den Einheiten darunter machen, zahlt auf diese Girokontoverbindung ein. Wenn wir der Sparkasse und den Sparkassenkunden über so eine Konstellation einen Mehrwert generieren können, sind wir offen – und nur dann.

DSZ: Neben dem Payment steckt auch im Thema „Big Data“ derzeit viel Musik. 
Stollarz: Data Analytics als Oberbegriff ist ein relevanter Punkt. Wir haben in der Sparkassenwelt sehr viele und vor allem valide Informationen über Kunden. Das ist ein großer Schatz, den die Sparkassenorganisation hier besitzt und den sie nutzen sollte. Wenn man diese Informationen klug auswertet, kann man einen Beitrag leisten, Lebenssituationen von Sparkassenkunden gut einzuschätzen. Dafür intelligente Tools zu bauen, mit denen eine Sparkasse serviceorientiert Dienstleistungen anbieten kann, ist die Herausforderung. Wir arbeiten in einem sehr guten Miteinander mit der Finanz Informatik, der Sparkassen-Rating und Risikosysteme sowie dem DSGV daran.

DSZ: Vor einigen Jahren gab es einmal die Idee, der DSV könnte noch einen anderen Verlag zukaufen. Gibt es solche Pläne noch?
Stollarz: Auch hier gilt: Unsere Aufgabe ist, die Kunden bestmöglich zu bedienen. Wenn es kluge Konstellationen gibt oder wenn es sich als sinnvoll erweist, das eine oder andere nicht selbst zu machen, bin ich grundsätzlich offen. In welcher Konstellation das geschieht, ist für mich eher eine technische Frage. Unsere Aufgabe lautet: Kundenzufriedenheit. Alles, was uns hilft, dieses Ziel zu erreichen, ist denkbar.

DSZ: Gibt es auch an dieser Stelle bereits mögliche Partner, mit denen Sie verhandeln?
Stollarz: Nein. Im Moment sortieren wir unsere Kernthemen und sehen, wie wir an manchen Stellen in der DSV-Gruppe noch etwas schlanker werden können. Damit sind wir gut beschäftigt. Aber wenn sich unterwegs Gelegenheiten eröffnen, sei es durch Erwerb oder wie auch immer, dann würden wir das mit unseren Gremien diskutieren. 

DSZ: Das heißt, Sie denken eher darüber nach, weitere Tochtergesellschaften zusammenzuschließen – wie zuletzt AM Communications und das Sparkassen-Finanzportal sowie B+S Card Service und Payone?
Stollarz: Wir versuchen, so agil und smart wie möglich aufzutreten. Es gibt ein paar eher technisch anmutende Gesellschaftersituationen beziehungsweise mehrere einzelne Gesellschaften, die wir versuchen zu verdichten.

DSZ: Und umgekehrt: Möchte sich der Verlag von Geschäftsbereichen trennen?
Stollarz: Nein. Die drei großen Themenfelder, die wir haben – das mediale Geschäft, das Payment-Segment und der Geschäftsbetrieb –, bleiben wie sie sind, vielleicht an einigen Stellen etwas moderner und agiler. Wir haben ein Innovationsmanagement eingeführt, mit dem wir systematisch neue Ideen aus den drei Geschäftsfeldern finden und kanalisieren wollen.

DSZ: Was geschieht da?
Stollarz: Wir versuchen, noch ein bisschen mehr zuzuhören. Wir sammeln im Haus und aus dem Markt heraus interessante Ideen und neue Themen, bündeln sie und sehen sie uns nach einem definierten Kriterienkatalog an. Dann fragen wir uns, ob wir hinter dieser Idee ein Produktthema und am Ende ein Geschäftsmodell sehen. Das können Ideen sein, die aus dem Sparkassen-Innovation-Hub oder direkt aus den Sparkassen kommen, aber auch „Copy and Paste“-Gedanken, wenn beispielsweise bei der Caixa-Bank in Spanien Produkte gut funktionieren. Dazu haben wir seit Januar einen strukturierten Ansatz im DSV. Auch in der DSV-Geschäftsführung beschäftigen wir uns regelmäßig mit neuen Ideen und versuchen, Treiber neuer Ideen und neuer Produkte zu sein.

DSZ: Das bedeutet, der DSV interpretiert seine Rolle neu: Er arbeitet nicht nur „auf Bestellung“ der Gremien, sondern er treibt auch Themen voran? 
Stollarz: Es gibt nach wie vor viele Themen, die abgearbeitet werden müssen, wo wir als Verbunddienstleister fungieren, etwa im elektronischen Formularwesen oder im Geschäftsbetrieb. Auf der anderen Seite wollen wir aber auch eigene innovative Produkte entwickeln. Der Kunde gibt uns Signale, die wir als Leistungsangebote verwirklichen können. So können wir auch Impulse in den Eigentümerkreis bringen. Auch in der Verbindung mit dem DSGV und der FI ist uns klar, dass wir nach vorn aktiver sein müssen. Dass die Dynamik zunehmen soll, weil auch der Marktdruck wächst, ist mein Verständnis.

DSZ: Zur FI gibt es auch inhaltlich eine gewisse Nähe, etwa im Bereich Payment. Wäre es nicht sinnvoll, sich an der einen oder anderen Stelle organisatorisch zu bündeln?
Stollarz: Das würde das Pferd von hinten aufzäumen. Wenn es gemeinsame Themen gibt und es technisch sinnvoll ist, etwas gemeinsam zu machen – dann ist es für mich eher eine Frage des Modus Operandi, ob man daraus gemeinsame Gesellschaften macht. Da folgt die Form dem Thema.

DSZ: Wie schätzen Sie die Verbundtreue der Sparkassen ein? Mitunter hört man aus Sparkassen, regionale Anbieter seien oft preiswerter als der DSV.
Stollarz: Wenn unser Produkt einen Mehrwert für den Kunden bedeutet, ist er auch bereit, einen fairen Preis dafür zu zahlen. Dass gute Qualität etwas kostet, ist nicht ungewöhnlich. Am Ende müssen wir immer mit dem Produkt überzeugen.

DSZ: Hat die von Ihnen angesprochene Agilität auch Auswirkungen auf den vertrieblichen Antritt der DSV-Gruppe?
Stollarz: Das ist ein relevanter Punkt. Wir überlegen, wie wir den Vertrieb noch besser aufstellen und ausgestalten. Dazu gibt es Gedanken und Lösungsansätze. Der Vertrieb soll automatisierter und digitalisierter werden, aber wir wollen und müssen trotzdem beim Kunden, bei der Sparkasse sein und dort Hilfe leisten. Das bleibt die oberste Maxime. Wir müssen die Bedürfnisse vor Ort verstehen und uns daran ausrichten.